HR kennis
Home » HR kennis » 1. Beleid & Strategie » Dossiers » HR en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
HR en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Organisaties worden zich in toenemende mate bewust van hun plaats in de maatschappij en de verantwoordelijkheid die zij daarbij hebben te nemen. Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen is al lang niet meer een luxe voor goede tijden, maar bi



Hoe HRM kan bijdragen aan maatschappelijk verantwoord / duurzaam ondernemen


Inleiding
Voor u ligt het verslag van een onderzoek naar de rol van HRM in duurzaam ondernemen (2004/2005). De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op een literatuuranalyse en een achttal interviews met mensen uit de wetenschap. Allereerst zal besproken worden wat duurzaam ondernemen inhoudt binnen deze context. Hierna zullen achtereenvolgens de onderdelen waarden, draagvlak, leiderschap, werving & selectie en de ontwikkeling van medewerkers en management worden behandeld. Tot slot zullen een aantal strategieën aan u worden voorgelegd, met daarnaast een kort overzicht van de conclusies.

Duurzaam ondernemen
Organisaties worden zich in toenemende mate bewust van hun plaats in de maatschappij en de verantwoordelijkheid die zij daarbij hebben te nemen. Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen is al lang niet meer een luxe voor goede tijden, maar bittere noodzaak om continuïteit te kunnen garanderen. Hierbij ligt de nadruk niet op het nalaten van foute dingen, maar juist op het doen van de goede dingen. Bij duurzaam ondernemen staan
niet alleen de belangen van de aandeelhouders centraal, maar ook de belangen van andere stakeholders, waaronder de personeelsleden.

De triple Bottom Line van Elkington (1997):

  • Profit (Economische dimensie): creatie van een rendabele levende onderneming in dito omgeving;
  • Planet (Ecologische dimensie): welzijn, welvaart en ontwikkeling van ‘natural resources’;
  • People (Sociale dimensie): welzijn, welvaart en ontwikkeling van de stakeholders, evenals behoud en vermeerdering van de opties voor toekomstige generaties en dit zonder de toekomst van één van de samenstellende elementen in gevaar te brengen. (Seneseal, Baeten & van den Berghe, 1999. In: Berings & Steen, 2002).

Willem de Lange schrijft in zijn boek “De duurzame arbeidsorganisatie”(2005) dat het bij duurzaam ondernemen draait om respect: respect voor mens en directe omgeving. De Lange zegt hierbij dat de bovengenoemde 3 P’s (Profit, Planet en People) met elkaar in balans dienen te worden gebracht en veronderstelt hiermee dat het drie even grote entiteiten zijn en gelijk behandeld dienen te worden. Er bestaat echter een geheel andere manier om naar deze termen te kijken. Hierbij wordt uitgegaan van een andere gradatie. De ene term is veel meer omvattend dan de andere. Het zijn allen voorwaarden om te overleven.

a. De drie cirkels People, Planet en Profit schuiven langzaam in elkaar,
zoals dit ook het geval is bij het merkteken van Audi.

b. De drie cirkels People, Planet en Profit zijn in elkaar geschoven en hebben
meer maanvormige cirkels gevormd in één geheel.

Jan Jonker ziet Profit als: “Tegen welke prijs mag winst gemaakt worden?” Mag je winst maken door duurzaam te ondernemen? Er blijkt een eenduidig antwoord op te zijn: Ja. Ook Profit is een voorwaarde om te overleven. Of zoals Wessel Ganzevoort het zegt: “Het is geen kwestie of je winst mág maken, je móet
winst maken”. Winst is echter geen doel op zich, maar een voorwaarde om te
kunnen voortbestaan. Andere voorwaarden (People en Planet) zijn op de lange
termijn belangrijk, enerzijds om te overleven, en anderzijds om voorop te lopen.
Bij de termen People en Planet gaat het er om op de korte termijn de foute dingen na te laten, maar vooral om op de lange termijn de goede dingen te doen.

Jonker en Roome (2005) zien dat verschillende Europese ondernemingen er in geslaagd zijn competitiviteit en winstgevendheid te koppelen aan duurzaam ondernemen. Deze organisaties hebben een integrale benadering weten te ontwikkelen welke gebaseerd is op waarden en ideeën die binnen een onderneming leven. Hiermee wordt de identiteit van de organisatie versterkt. Duurzaam ondernemen is geen concept op zich, maar meer een integrale manier van ondernemen.

Waarden
Mede door een immer groeiende belangstelling van de grote organisaties zoals shell, Unilever, Douwe Egberts, philips, e.a. is duurzaan ondernemen niet meer weg te denken uit de strategie van de onderneming. In “The living company” van oud-topman De Geus is dit door gebruikmaking van scenariodenken van Peter Schwartz op een voortreffelijke wijze uitgewerkt en als strategisch uitgangspunt genomen.

Hierbij geldt echter het principe van ‘zo buiten zo binnen’? Wordt wat men extern uitdraagt, intern vertaald? Schoemaker en Jonker (2005) praten hierbij over “first and second order values”. First order values zijn die waarden die expliciet duidelijk maken wat je doet, zoals bijvoorbeeld vastgelegd in een mission statement. Second order values gaan over de manier waarop deze first order values impliciet zijn ingevuld. Zonder second order values kan er niet gesproken worden van ‘zo binnen zo buiten’, maar van schone schijn. Second order values moeten, aan de andere kant gekoppeld worden aan de first order values, om zo de impliciete waarden expliciet te kunnen maken. Een voorbeeld van een second order value is een degelijk HR-beleid.

Een goed HR-beleid is een voorwaarde voor inbedding van duurzaam ondernemen. Schoemaker en Jonker (2005) zeggen dat een collectieve set normen en waarden onontbeerlijk is om duurzaam ondernemen in te kunnen bedden. De leden van de organisatie kunnen zich hierdoor identificeren met de organisatie en men zal zich ook sterker willen inzetten voor die organisatie. Dit leidt tot één organisatie-identiteit. Voorwaarde is wel dat het duurzaam ondernemen-beleid aansluit op de zaken die worden gedaan. Als duurzaam ondernemen niets heeft te maken met de core business, is het als vanzelf gedoemd te mislukken. Een voorbeeld van een klein succesverhaal is IBM. Bij IBM heeft men de kernactiviteit,communicatie, benut om iets te doen voor de maatschappij. De mensen van IBM geven bijvoorbeeld voorlichting over computers aan scholen.

Deze wederzijdse communicatie en inspiratie hebben volgens Paul Jansen veel te maken met het psychologisch contract.

Naast het economische, formele contract is het van groot belang dat werkgever en werknemer het op een informele, psychologische manier eens worden. Of: de waarden van de werknemer moeten worden afgestemd op de waarden die de organisatie wil representeren. De werknemer levert meer dan arbeid alleen, en de werkgever levert meer dan geld alleen (De Lange, 2005). De Lange pleit daarom voor een duurzame arbeidsrelatie, waarbij wederzijdse verwachtingen centraal staan. Jansen voegt hier aan toe dat de P&O-er in staat moet zijn duurzaam ondernemen op te vatten in termen van het psychologisch contract. Wat kun je vragen van de organisatie en wat ben je daarvoor aan de organisatie verschuldigd

Wessel Ganzevoort vindt principes belangrijker dan normen. Principes geven de bedoeling weer, normen zijn meestal beperkingen en verboden en leiden vaak tot een verminderd bewustzijn. In een organisatie die streng genormeerd is, handelen mensen vaak vanuit de gedachte: ‘als het niet verboden is dan mag het ‘en worden ze niet aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid om te beoordelen of iets al dan niet klopt.

Draagvlak
Om duurzaam ondernemen te kunnen verankeren is een breed draagvlak nodig. Het is een strategie die het hart van de organisatie raakt en iedereen wordt er direct bij betrokken. Het is daarom cruciaal dat het personeel er actief bij betrokken wordt. Hierbij hoeft het personeel niet altijd de initiatieven van bovenaf op te volgen, maar is het juist zaak dat mensen zelf initiatieven nemen. Het personeel kan opgeroepen worden zelf projecten op het gebied van goede doelen, maatschappelijke hulpverlening en dergelijke aan te melden en de organisatie kan er dan een bijdrage aan leveren. Het kan de medewerkers bijvoorbeeld toestaan enerzijds (gedeeltelijk) in werktijd aan projecten te werken en anderzijds geld, producten en diensten ter beschikking te stellen

Ganzevoort ziet verschillende mogelijkheden om dit draagvlak te creëren. Door een juiste werving en selectie kunnen de juiste mensen benaderd worden. Vervolgens is het van belang dat bij de introductie veel aandacht wordt besteed aan de maatschappelijke functies van de organisatie en op welke manier deze worden uitgevoerd. Alles wat je op de eerste dag leert, vergeet je nooit meer. Vervolgens kan maatschappelijk verantwoord ondernemen een plek krijgen in het dagelijks werk door het onderdeel te maken van beoordeling en beloning. Tot slot is het belangrijk dat medewerkers én managers juist worden opgeleid, zodat ze een goed fundament hebben en hiermee goed weten wat er van hen verwacht wordt.

Muel Kaptein ziet HRM als een belangrijke schakel voor draagvlak: “Het gaat om de P van People en duurzaam ondernemen staat of valt door de medewerkers. Commitment is daarom onontbeerlijk”.

Duurzaam ondernemen kan de motivatie en commitment van medewerkers vergroten. De medewerkers worden trots op de organisatie, waardoor zij een hogere arbeidssatisfactie zullen krijgen. Hierdoor presteren zij beter en zullen ze langer bij de organisatie blijven.

Olaf Fisscher beaamt de rol van commitment door te zeggen dat organisaties maatschappelijke factoren zijn en dit moet worden gedragen door de mensen zelf. Het gaat er om hoe je als individu richting kunt geven aan de verhouding tussen organisatie en individu. Management by Objectives en daarmee samenhangend een goede beloningsstructuur kunnen een bijdrage leveren. Verder moeten maatschappelijke oriëntatie, zingeving en verantwoording lager in de organisatie worden gelegd. Beoordeling, rapportage en functioneringsgesprekken kunnen helpen bij een goede communicatie. Communicatie kan directief vanuit de leiding plaatsvinden (het goede voorbeeld geven), maar mensen moeten wel de ruimte krijgen om zélf initiatief te nemen. Dus niet directoriaal, maar inspirerend. Een extremere en tegenovergestelde stelling wordt geponeerd door Hans Bennink: “Je moet duurzaam ondernemen op de agenda houden en in de wet vastleggen, anders blijft het te vrijblijvend, vooral voor die bedrijfstakken die niet of moeilijk aan zelfregulatie toekomen”.

Stappenplan
Met betrekking tot de interne communicatie gelden de volgende stappen.

1. De medewerkers moeten op de hoogte worden gebracht van het besluit van het bedrijf om maatschappelijk verantwoord te gaan ondernemen. De beweegredenen en de inhoud moeten duidelijk aan de man gebracht worden;

2. De medewerkers moeten worden gemotiveerd zodat men zich achter het beleid zullen scharen;

3. De medewerkers laten participeren in het beleid (Waardenburg, 2001).

Cooymans (2005) ziet dat de inbedding van duurzaam ondernemen op twee manieren dient te gebeuren: op technisch en menselijk vlak. De technische kant (missie/visie op papier, gedragscode, procesbeschrijvingen) is vaak het eerste dat geregeld wordt. Duurzaam ondernemen zit echter vaak nog niet bij mensen tussen de oren en is nog niet ingebed in de organisatiecultuur. Anders gezegd: de organisatie is nog niet waarden-gedreven. Rollen, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en competenties moeten ontwikkeld worden en men moet er vooral in praktisch opzicht het belang van inzien. De waarden moeten in de praktijk van alledag gedeeld en omarmd worden en dan pas ‘ligt een duurzame bedrijfsontwikkeling voor de hand’. Hiervoor is het concept “Ondernemer in kwaliteit” goed bruikbaar, evenals praktijkgerichte competentieontwikkeling van organisatie en medewerkers.

Former en De Klerk (2005) geven aan dat een combinatie van top-down en bottom-up de meeste energie losweekt. Hiermee kan grote winst worden behaald wat betreft motivatie, arbeidsverzuim, productiviteit, innovatiekracht en kostenreductie, terwijl ook de maatschappij wordt gediend. Als de organisatie een actief duurzaam ondernemingsbeleid heeft dat aansluit op wat de medewerkers belangrijk vinden, is de kans van slagen een stuk groter. Men heeft op deze manier gedeelde waarden, een grotere binding aan de organisatie en daarmee een grotere inzet.

Leiderschap
Enerzijds is het heel goed als bottom-up initiatief wordt genomen om met duurzaam ondernemen bezig te gaan, maar betrokkenheid moet van twee kanten komen. Anderzijds is het net zo belangrijk dat de leiders hier achter staan, en sterker nog: het willen doorvertellen. Om een organisatie en haar mensen bewust te laten worden van deze grotere, maatschappelijke omgeving is leiderschap met lef nodig. Wessel Ganzevoort beaamt dit door een goed voorbeeld te geven van nieuw en authentiek leiderschap. Als opvolger van Ad Scheepbouwer was Peter Bakker, CEO van TNT, met 40 jaar bestuursvoorzitter van de grootste werkgever van Nederland. Sinds zijn aantreden is TNT in een snel veranderingsproces terechtgekomen en maatschappelijk meer betrokken geraakt. Ganzevoort: ‘Onder zijn leiding is TNT partner geworden met het World Food Programme en onder Ad Scheepbouwer was dit niet direct op die manier gebeurd’.

Voor HRM is hier beslist een grote rol weggelegd. HRM is volgens Bennink ‘het geweten van de organisatie ten aanzien van de factor arbeid, ook in het kader van duurzaam ondernemen’ en daarom is het van groot belang dat er een balans wordt gevonden tussen de waarden van de organisatie en de medewerkers. Hij ziet daarom dat het management bottom-up overtuigd kan en moet worden en vervolgens is het aan het management de taak om hier naar te handelen. Meijs beaamt de ideeën van Bennink door te zeggen dat bewustzijn vaak van onderop komt: ‘waarom doen wij daar niets mee?’. Hij draait het echter ook om en zegt dat leiders vaak zelf iets hebben meegemaakt in hun persoonlijke kring, waardoor ze bewust worden van sociaalmaatschappelijke problemen, en hun organisatie als middel beschouwen om die problemen op te lossen.

Fisscher en Nijhof zien duurzaam ondernemen als het organiseren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, en zien een grotere rol weggelegd voor authentiek leiderschap. Er zijn echter vooral procescompetenties nodig, zoals luisteren en affiniteit met opvattingen in de maatschappij. Het is echter belangrijk dat men er ook daadwerkelijke invulling aan gaat geven en dat koppelt aan de kerncompetenties en kernactiviteiten van de organisatie. Verder hebben leiders ethische kwaliteiten en een hoge mate van integriteit nodig. Integriteit is het fundament van duurzaam ondernemen, maar is zeer moeilijk te meten of in targets te vangen. Nijhof: ‘Ook bij Ahold werken nog altijd integere managers, maar het gedrag is in sommige gevallen verkeerd’. Het is daarom van groot belang dat men zich consistent gedraagt. Zij verwijzen daarbij naar Jacques Troch, oud bestuursvoorzitter van Grolsch en huidig lid van de Raad van Bestuur van Gulpener. Nijhof ziet daarom drie eigenschappen van de integere leider:

  • duidelijk en consistent;
  • niet teveel op een voetstuk geplaatst. Cees van der Hoeven van Ahold was bijvoorbeeld zowel CFO als CEO;
  • tot slot is een hofnar nodig die het bestuur op een speelse manier ter verantwoording kan roepen. Deze zijn echter weinig expliciet te vinden in de praktijk van alledag.

Fisscher (2003) benadrukt de rol van leiderschap door te zeggen dat de leiding een richtinggevende functie heeft in het vormgeven van duurzaam ondernemen. Het invullen van deze functie moet echter niet alleen mondeling worden beleden, de kernwaarden moeten leven onder de medewerkers en begrepen worden in de concrete praktijk van alledag.

Schoemaker en Jonker (2005) zien leiderschap eveneens als onontbeerlijk om duurzaam te kunnen ondernemen.


In hun onderzoek hebben zij verschillende case studies met elkaar vergeleken en kwamen tot de conclusie dat het voortduwen van duurzaam ondernemen vaak in handen ligt van (groepen) managers, de CEO of andere interne stakeholders, die een voorbeeldgedrag /-functie laten zien. Hierbij gaat het niet alleen om topdown, maar vooral ook om bottom-up leiderschap. Een organisatie komt hierdoor van het stadium ‘vallen en opstaan’ in het stadium ‘inbedding’. Interne leiders gaan zelf experimenteren met duurzaam ondernemen en vinden hun weg. Deze experimenten leiden na verloop van tijd tot nieuwe mentale modellen; nieuwe inzichten sluipen er vanzelf in.

Werving en Selectie
Organisaties die maatschappelijk verantwoord ondernemen zullen de vruchten daarvan gaan plukken, omdat het leidt tot een positief imago. Men kan zich op deze manier een sterkere identiteit aanmeten en zich onderscheiden van de concurrentie. Een organisatie zal een preferred investment worden voor business-to-business, maar zeker ook een preferred employer. Het is daarom enerzijds een manier om nieuwe mensen aan te trekken, en anderzijds is het zaak de juiste mensen aan te nemen en aan te trekken om deze identiteit permanent te versterken.

Fisscher en Nijhof beamen dat een goed wervingsproces kan bijdragen aan een maatschappelijk verantwoord beleid. Bij werving en selectie moet worden gekeken naar de waarden en normen in leiderschap. Men moet op zoek naar authentieke mensen, die op die manier een wezenlijk bijdragen kunnen leveren aan de realisatie van gestelde doelen. Hierbij verwijzen ze naar het boek ‘De integere Manager’ van Muel Kaptein. Duurzaam ondernemen speelt volgens Fisscher echter geen directe rol op de arbeidsmarkt, integriteit echter wel.

Volgens Kaptein zelf is het voor sollicitanten belangrijker geworden waar het bedrijf voor staat en de manager moet dat ook zelf over kunnen brengen. Een juiste identiteit kan zo leiden tot een magnetiserend effect. Uit onderzoek van Ethicon onder studenten van de Erasmus Universiteit blijkt dat studenten een voorkeur hebben voor maatschappelijk verantwoord ondernemende organisaties.

Geleijnse (2001) zegt dat het voeren van een ethisch beleid aantrekkingskracht heeft op de arbeidsmarkt. Jonge afstudeerders van de Rijksuniversiteit Groningen zeggen dat zij veel liever bij gewetensvolle organisaties werken. Deze organisaties trekken sollicitanten aan en weten medewerkers ook daadwerkelijk aan zich te binden. Onderzoek van KPMG toont aan dat een hoge mate van integriteit van het management het goed doet in de werving. Vier van de vijf medewerkers die het gevoel hebben dat managers zich aan ethische normen zouden houden, willen hun werkgever aanbevelen bij sollicitanten. Onder werknemers die niet het gevoel hebben dat het management integer is, is slechts één op de vijf werknemers dat van plan. Dit wordt bevestigd in een onderzoek van Tuffrey (2003), waaruit blijkt dat 19% van de werknemers van hun organisatie veel sneller zullen aanbevelen wanneer deze duurzaamheid hoog in het vaandel heeft.

Het blijkt dat ongeveer de helft van de afgestudeerden op dit moment bij het solliciteren rekening houdt met het duurzaamheidsbeleid van een bedrijf.
Waarschijnlijk wordt duurzaam ondernemen de komende jaren nog belangrijker op arbeidsmarkt. Door het uitstromen van de generatie babyboomers op hoge posities ontstaat in bedrijven een ‘talent gap’ en zal op de arbeidsmarkt de vraag naar high potentials in de komende jaren het aanbod fors gaan overstijgen. Het gevolg is een nieuwe ‘war for talent’ en een belangrijke rol van duurzaam ondernemen. Uit een wereldwijd onderzoek van TNT onder 1300 high potentials (van 18 tot 30 jaar) blijkt bijvoorbeeld dat de volgende generatiemanagers zich veel meer zorgen maakt over de problemen in de wereld dan de huidige generatie topmanagers. Hoogopgeleide jonge mensen willen graag werken voor bedrijven met duidelijk gedefinieerde waarden en maatschappelijke doelen. Peter Bakker, CEO van TNT, zegt hierover: “Companies that show real commitment to corporate social responsibility will be able to attract new talent to their ranks. Enlisting the support of high-potential individuals is essential for future success of joint corporate and humanitarian efforts”. Cor Herkströter (directeur bij Shell ten tijde van de Brent Spar-affaire) zegt in een interview dat duurzaam ondernemen meer sollicitanten oplevert en daardoor ook minder kosten voor werving van personeel met zich meebrengt (Waardenburg, 2001).

Voor bedrijven die serieus bezig zijn met duurzame ontwikkeling is dit goed nieuws. En voor bedrijven die hiermee minder bezig zijn, maar wel talentvolle jonge mensen aan willen blijven trekken, is dit een belangrijke waarschuwing. Voor bijvoorbeeld de ABN AMRO is het behoud van een goede positie op de arbeidsmarkt een duidelijke aanleiding geweest om in de afgelopen jaren het eigen duurzaamheidsbeleid in hoog tempo verder te ontwikkelen.

De potentiële werknemer vraagt zich namelijk wel degelijk af waarom een onderneming actief wordt op het gebied van duurzaam ondernemen. Nog belangrijker is dat de werknemer doorgaans twijfelt aan de oprechtheid van de onderneming om deze initiatieven te ontwikkelen. Ondernemingen met een slechte reputatie worden zeer sceptisch bekeken als men zich inzet voor een goed doel. Vaak gaat het er om niet achter te blijven bij de concurrenten. Hierbij gaat het dan dus om een reactief beleid ten opzichte van proactieve organisaties. Er blijkt een duidelijk verband aanwezig tussen de identiteit van mensen en de identificatie met organisaties die een goede toekomst in het verschiet hebben. Een voorbeeld van een organisatie met een dergelijke sterke identiteit is Apple.

Men identificeert zich sterk met het product en daarmee met deze innovatieve organisatie (Bhattacharya & Sen, 2005).

In arbeidsmarktonderzoeken voor nieuwe Masteropleidingen over duurzame ontwikkeling geven bijna alle bedrijven aan dat een academisch denkniveau en persoonlijke ontwikkeling belangrijker zijn dan technische, inhoudelijke kennis bij het aannamebeleid. Bedrijven verwachten verder dat een afgestudeerde beschikt over basis sociale vaardigheden, gedrevenheid, gretigheid en vooral ook het plezier in werken om een meerwaarde te kunnen leveren aan de organisatie.

Het voeren van een ethisch beleid heeft consequenties voor het eigen aannamebeleid. Hintzen van Good Company (Geleijnse, 2001): “Als je echt maatschappelijk wilt ondernemen, moet je daar in de werving aandacht aan besteden. Dan schift je mensen die niet passen bij die doelstelling. Het moet dan wel een doelstelling zijn, die je als organisatie ook daadwerkelijk wilt realiseren”.
Bij Triodos heeft men eens het eigen vacatureoverzicht rond laten gaan onder het personeel. De mensen bleken zo trots te zijn op ‘hun Triodos’ dat men andere mensen maar al te graag wilde tippen. Gevolg: 7 vervulde vacatures. Op deze manier wordt een grotere groep kandidaten aangetrokken.

Echter, als een organisatie duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan, kan dit ook de verkeerde mensen aantrekken. Potentiële medewerkers voelen zich aangetrokken tot de idealen, zonder er aan te denken dat er ook daadwerkelijk gepresteerd moet gaan worden. Dit resulteert in een hoog verloop onder personeel, hoge werving- en selectiekosten, hoge opleidings-/coachings-/mentoring kosten.

Ontwikkeling van medewerkers en management
Om echte betrokkenheid te creëren, moeten de medewerkers goed zijn voorbereid op deze nieuwe manier van organiseren (en ondernemen). Enerzijds kan dit worden gedaan door het onderdeel te laten worden van de wijze van beoordeling en beloning. Anderzijds (en in het verlengde hiervan) kan het een plek krijgen door het mee te nemen in de groei en ontwikkeling van medewerkers en management (coaching, mentoring, opleiding, e.d.).

Volgens Kaptein is het meenemen van duurzaam ondernemen in beoordeling en beloning een belangrijke voorwaarde voor het al dan niet succesvol zijn van duurzaam ondernemen.

Volgens Job Hoogendoorn is de rol van duurzaam ondernemen in Management Development veel te klein. Naar zijn opinie is het aandeel minder dan 10%. Om dit te veranderen is volgens Hoogendoorn een grotere rol weggelegd voor onderwijsmiddelen (bijvoorbeeld vakliteratuur en casuïstiek) en daarmee ook vooral voor bekwame docenten. Zoals altijd zijn er grote verschillen tussen organisaties en is het niet mogelijk ze over één kam te scheren. Bennink versterkt dit door te zeggen dat competenties moeten worden ontwikkeld. ‘Managers moeten getriggered en uitgedaagd worden voor zover de competenties al aanwezig zijn, en aangeleerd daar waar nodig’.

Fisscher en Nijhof zien voor Management Development een goede rol weggelegd op alle mogelijke manieren. Competenties die broodnodig zijn: aandacht voor de thematiek (zelf)reflectie, transparantie en integriteit. Kaptein bespreekt ook hoe deze vaardigheden zijn aan te leren. Het is meer een kwestie van willen en doen, dan dat er echt vaardigheden of capaciteiten voor nodig zijn. Om mensen te laten willen is er een rol weggelegd voor de HR-afdeling: inspireren, motiveren en beoordelen.

Schoemaker en Jonker (2005) zien competentieontwikkeling als onontbeerlijk om duurzaam ondernemen goed in te bedden. Het gaat hiermee om de ingezette capaciteiten die men gebruikt voor duurzaam ondernemen. Volgens Former en De Klerk (2005) zullen medewerkers sterker gemotiveerd zijn wanneer zij medeverantwoordelijk zijn voor het duurzaam ondernemingsbeleid en ze daadwerkelijk gewaardeerd worden voor hun bijdrage. Hierdoor heeft de organisatie te maken met een lager arbeidsverzuim, reactiviteit, verloop van personeel, kennisvernietiging, én een grotere loyaliteit. Dit biedt een goede basis om de medewerkers te ontwikkelen, omdat ze open staan voor de materie. Ook kan vorm en inhoud geven aan Integraal Management een positief effect hebben op de betekenis van duurzaam ondernemen.

Lucas Meijs introduceert de 5 M’s om te investeren in de maatschappij. Mensen, in de zin van werknemers-vrijwilligerswerk. Munten, zich manifesterend als donaties en sponsoring. Middelen, het ter beschikking stellen van faciliteiten en gebruikte PC’s. Massa, de mogelijkheid om gebruik te maken van elkaar (partners) om ergens binnen te komen. Media, het meeliften op elkaars media. Meijs ziet een grote rol weggelegd voor werknemers vrijwilligerswerk. Mensen krijgen een trots gevoel en zullen dit laten weten aan andere mensen. Hierdoor ontstaat niet alleen intern, maar ook extern draagvlak.

Austin, een Harvard-professor, onderscheidt drie fasen/typen van Maatschappelijk Betrokken Ondernemen: filantropisch (geen tegenprestatie), transactioneel (ruilrelatie) en integratief (samen agenda bepalen). Lucas Meijs zegt dat werknemers-vrijwilligerswerk opschuift van het stadium van filantropie naar het stadium van transactie. Het personeel doet vrijwilligerswerk om er iets van op te steken. Het wordt een nieuwe vorm van HR-Development: “training on the job” en “training on the volunteer” kosten niets, maar kunnen misschien nog iets opleveren. Dit in tegenstelling tot ingehuurde trainingsbureaus.

Paul Jansen werpt dit tegen. Medewerkers willen zich in persoonlijke zin niet laten ontwikkelen door werknemers-vrijwilligerswerk. Ze willen in die setting namelijk niet vergaderen, en willen zeker niet dat iemand anders ze gaat vertellen wat er moet gebeuren: "Ze mogen al blij zijn dat ik mijn tijd hiervoor inzet". Werknemers-vrijwilligerswerk mag zo weinig mogelijk lijken op het echte werk. Jansen ziet toch drie positieve effecten van werknemer vrijwilligerswerk:

  • trots, gedeelde visie en loyaliteit, waarbij het gaat om de affectieve commitment, in plaats van de normatieve of continuïteitscommitment;
  • positieve exposure;
  • grotere binding met de omgeving.

Strategieën voor Duurzaam Ondernemen

Schoemaker, Nijhof en Jonker behandelen in hun conceptpaper “Human value management (2005) drie verschillende typen strategieën van organisaties om bezig te gaan met duurzaam ondernemen, te weten: Inside-out, Outside-in en geïntegreerd.

Outside-in (Risico-oriëntatie)
Bij de outside-in organisaties wordt duurzaam ondernemen min of meer opgelegd vanuit de omgeving, de stakeholders. Het gaat hierbij om een passieve, extrinsieke motivatie om reputatieschade of claims te voorkomen, een stakeholder benadering. De essentie van duurzaam ondernemen is echter om méér te doen dan enkel risico’s vermijden en stakeholders tevreden houden. Het gaat er om iets te doen waar mensen echt iets aan hebben (Ganzevoort, 2005. In: Bontje, Kirpestein & Vreeswijk, 2005).

Inside-out (Identiteits-oriëntatie)
Hierbij gaat het om bedrijven die vanuit hun omgeving ervaren dat ze iets met duurzaam ondernemen zouden moeten doen, maar weinig tot geen druk hebben vanuit de omgeving om er iets mee te doen. Men geeft invulling aan duurzaam ondernemen op basis van de eigen identiteit en tracht hiermee deze identiteit te versterken. Bron van motivatie zijn de kernwaarden van de organisatie, welke leiden tot trots en loyaliteit. Risico’s zijn er nauwelijks en hoeven derhalve niet genomen te worden.Voor deze organisaties is duurzaam ondernemen een manier om aan de buitenwereld hun identiteit te laten zien en te versterken en wordt voornamelijk ingegeven door het topmanagement. Transparantie is het toverwoord en mensen worden verantwoordelijk gesteld voor hun daden. Een andere reden kan zijn dat de organisatie zich in een gevoelige markt bevindt en daarom nieuwe manieren zoekt om duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Men probeert uit te zoeken wat duurzaam ondernemen is, wat het kan betekenen en wat de stakeholders ervan zullen vinden.

Geïntegreerd (Wereld-oriëntatie)
Deze organisaties zijn met duurzaam ondernemen bezig vanuit hun positie in de maatschappij en hoe men daar vorm aan wil geven. Om dit te doen is men voortdurend bezig met reflecteren op de rol, de positie en de functie van de organisatie in de gehele productieketen. Hierbij gaat het om voorkomen van milieuschade, arbeidsproblemen of andere maatschappelijke ongewenste doelen. Men gaat met duurzaam ondernemen bezig door de dialoog aan te gaan met direct betrokkenen. De bijdrage die elke betrokkene in de maatschappij kan leveren wordt uitvoerig besproken.

Conclusies: wat kan HRM toevoegen?
Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen valt of staat met de medewerkers. De medewerkers worden daarom vaak als de belangrijkste stakeholder gezien. Ze zijn enerzijds een bron van druk om met duurzaam ondernemen aan de slag te gaan (‘waarom doen wij hier niets mee’) en anderzijds zijn zij de bron van initiatief om er iets van te maken. Gevolg is dat het een positieve invloed heeft op de moraal, de motivatie, commitment, werving & selectie. Er blijkt echter feitelijk nog een verder te ontwikkelen rol te zijn weggelegd voor HRM in de voorbereiding tot/ besluitvorming en implementatie van deze programma’s (Zappala, 2004).

HRM zou, zo blijkt uit het voorgaande, evenwel een grote rol toebedeeld moeten krijgen:

  • draagvlak creëren, want zonder commitment is duurzaam ondernemen een lege huls;
  • leiderschap tonen. Hierbij gaat het om topdown en bottom-up leiderschap. Dit is een belangrijke voorwaarde voor draagvlak;
  • competentiegerichte werving en selectie van nieuwe mensen. Enerzijds een grotere aantrekkingskracht door de sterkere identiteit en anderzijds de juiste mensen selecteren die deze identiteit kunnen uitdragen;
  • beoordeling, beloning, groei en ontwikkeling van medewerkers. Duurzaam ondernemen krijgt zo een formele plek in het dagelijks werk.

Interviews
Met de volgende wetenschappers zijn interviews gehouden:

Erasmus Universiteit Rotterdam Universiteit van Amsterdam
- Hoogendoorn, Dhr. Drs. J. - Ganzevoort, Dhr. Prof. Drs. J.W.
- S.P. Kaptein, Dhr. Prof. Dr.
- Meijs, Dhr. Prof. Dr. L.C.P.M.

Universiteit Twente Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
- Fisscher, Dhr. Prof. Dr. Ir. O.A.M. - Bennink, Dhr. Drs. H.
- Nijhof, Dhr. Dr. Ir. A.H.J.

Vrije Universiteit Amsterdam
- Jansen, Dhr. Prof. Dr. P.G.W.

Literatuur

Bhattacharya, C.B. & S. Sen (2005). ‘Beter goed doen: de reacties van de consument op MVO’. Holland Management Review, Nr 101, pp. 48-59

Bontje, J., J.W. Kirpestein & Vreeswijk (2005). Authentiek leiderschap. Spectrum, Utrecht

Cooymans, M. (2005). ‘Vijf speerpunten van MVO’. Sigma, Utrecht

Fisscher, O. (2003), ‘Het organiseren van morele competentie’. Gids
voor Personeelsmanagement, jaargang 82, nr. 3, pp. 13-16

Former, H & D. de Klerk (2005). ‘MVO vraagt om medewerkersbetrokkenheid. Implementatie van MVO met medewerkersprogramma’. Management Tools, (2005), 1 (p. 11-17)

Geleijnse, A. (2001). ‘Duurzaam ondernemen: winst voor HR-beleid’. PW Vakblad, 20 augustus 2001

Jansen, P.G.W. (2001). ‘Hoe verhoudt werknemersvrijwilligerswerk zich tot human resources beleid?’. In: Rodrigues, T. (Red). Kwalitijd voor de samenleving, 13-18

Jonker, J & N Roome (2005). ‘MVO integreren in de bedrijfsvoering’. Management executive, Nr. 3, pp. 4-11

Jonker, J. & M.J.R. Schoemaker (2005). ‘Developing the values for corporate
social responsibility’. Concept

Lange, W. de & J. Koppens (2005). ‘De duurzame arbeidsorganisatie’. Zwolle, Netwerkpers

Nijhuis, F. & Algra, L. (2001). ‘Ondernemer in kwaliteit. Samen de organisatie van
morgen creëren’, ROI Den Haag.

Schoemaker, M.J.R., A.H.J. Nijhof & J. Jonker (2005). ‘Human Value Management’. Concept

Seneseal, F., X. Baeten & L. van den Berghe (1999). Voorstellingsbrochure IDO. Leuven/ Gent: Vlerick Leuven Gent Management School. In: Berings, D. & Steen, T. (2002). Mens en organisatie. Antwerpen: Uitgeverij De Boeck.

Tuffrey, M. (2003). Good companies, Better Employees – How community involvement and good corporate citizenship can enhance employee morale, motivation, commitment and performance. London: The Corporate Citizenship Company

Waardenburg, M. (2001). Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Be good and tell it. Communicatie memo 23, Kluwer

Zappalà, G. (2004). ‘Corporate Citizenshp and Human Resource Management: A new tool or a missed opportunity?’ Asia Pacific Journal of Human Resources 42: 185-201.


Bron

Algra Consult (www.algraconsult.nl )
 



Aan items binnen HRnetwerk.nl kunnen geen enkele rechten worden ontleend. Gebruik is op eigen risico, HRnetwerk.nl kan niet aansprakelijk worden gesteld voor het gebruik. Niet bestemd voor commercieel gebruik.


Stuur door       Afdrukken       Toevoegen       Wijzigen

« Terug
Sociale Media
    
    
    
HR kennis - Zoek opties